说到运营成本，也是医疗机构最烧钱的地方。

降低运营成本，预算是第一步。通俗来说，预算要考虑好如何有计划地花钱，如何用尽可能少的钱高效筹备、实施、采购适当的设备等，以及花出去的钱在什么阶段或多长时间赚回来等。

如果预算管理没做，不太可能实现真正意义上的低成本运作。该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了。到了年底一算，利润没了。

诊所做预测算，重资产投入是首要考虑的： CAPEX （capital expenditures）资本性支出，包括装修，医疗设备，办公设备，信息系统软件加硬件，其他一次性投入。预留启动资金，WorkingCapital　6到8个月空转期，即使没病人，员工工资要发的，还有房租，付３押一是常规做法，必须列入开支。

接下来这篇文章展开和大家一一分享预测算要考虑的一些成本。

一、沟通成本

为什么要把沟通成本放第一个，因为这个成本有多大真的无法预计。

比如在筹建期拿证照，就需要很大的沟通成本（时间及人力资源的花费），在选址定了以后要和相关部门沟通设置的可行性，比如消防。比如项目进入设计装修阶段，如与设计施工方的前期沟通顺畅，设计方深度了解项目的价值取向及未来方向，双方对各自的需求及任务沟通明确，可以节省不少时间及试错成本。

正常营业后，如需接入商业保险，为了早点回款，医生需要熟悉理赔流程，正确填写理赔单，客服人员也要与商业保险公司及时沟通，以便流程顺畅。

账务管理主要是对接商保，作为服务提供方的医疗机构，把医疗服务做实，形成好的口碑，价格合理、医生业务熟练，能帮保险公司解决保险客户的医疗问题，保险公司都会找上门来。当然，保险公司也会在市场上寻求更好又便宜的服务提供方，与保险公司的有效沟通必不可少。

二、装修设计施工成本

装修设计，不仅是个技术活，也同样是一个考验多方协调沟通的大工程。装修行业「水很深」，如果在前期没有做好研究准备，损失是无法估量的。

立项以后，需要明确设计需求，最好将书面的 RFP（设计需求书）在与设计方沟通之前完成，让设计方理解决策者的意图，将整个工作及服务流程要提前设计好。

其他包括色彩及风格的喜好，设施需求的数量，员工人数，工作时间安排，设施使用的频率等都会作为考量点让设计方了解。目的也是为了提高效率，节省成本。

三、租金和选址

选址在原则上，为方便就诊，全科诊所尽量安排在５层以下。街面铺位确实成本高。但是高层的获客成本也随之增加的。比如品牌宣传也是一笔不小的成本，需要综合考虑。

选址是有一些坑的，再说一个很小的细节，要了解房东的背景，房东仅提供的房产证是远远不够的。房产证的背后还有几张协议书，这些都要拿到，不然你都不知道真正的房东是谁，装修完了没有办法开业，这是身边真实发生的案例。

再简单说一下房租租金，这块差异非常大，总体来说，二三线以上的城市，300 平米以内的诊所的租金不宜超过5元／平米／天，月租金约 4.5 万，假如月营业收入可以达到 45 万，那么正好是占 10 ％。但是，月收入 45 万的 300 平米诊所并不多。

房租是一个很大的运营成本，房租单价合不合适，必须基于运营能力做好测算。

四、筹建时间成本

如果筹建团队没经验，对项目管理不熟悉，不停地改主意变设计方案，以及多头主张最后都将项目日程延迟，导致花费金钱成本。

比如预期营业的第 8 个月产生营业收入的，但假如筹建时间拖了两个月，筹建成本增加，同时营业收入产生也会往后延迟，预估的现金流受到影响，会导致风险。

五、药品耗材库存

药品耗材，在没有医疗证照的情况下无法提前采购，但是在证照申请阶段可以罗列清单，联系供应商，可能不止一家。一旦证照获批，就可以开始采购药品耗材。

这一项作为直接成本，约占总支出的２５％。根据预测的就诊人数及业务范围，制定采购计划，保证基本的库存，一开始的存货期可以稍长，随着业务量的稳定，周期会缩短。

库存消耗迟缓也是成本增加，现在诊所都在使用系统管理库存，比如丁香云管家系统不但可以统计运营数据，也可以导出药品及耗材出入库分析数据，帮助运营实时控制成本。 

六、设备投入成本

公立医院某些大专家到私立医疗机构，要求设备要用好的，不单挑品牌，还要参与供应商选择。

比如之前接触一个项目， 1500 平米的综合门诊部含微创手术中心，医生要求诊断设备要配到 CT，MRI。理由是：设备赚钱......

但这个生意逻辑是附近公立医院CT检查都要排队至少一周，以后附近公立医院排队等做 CT 检查的 1/3 患者量都可以转换到该门诊部，公立医院要排队收费 200 元，这边收 400，马上就能做，患者一定愿意买单，而且设备可以24小时连轴转。

在这里劝各位项目决策者，不要在门诊部里盲目配置高价值诊断设备，比如 CT、MRI。

首先是上述逻辑不成立，其次门诊产生的择期检查需求可以解决，假如机构离公立医疗机构离得跟近，检查可以安排在有资质的公立医院或独立影像中心。 

若诊所无过度检查，CT 检查的需求量其实很低，若是急诊 CT，患者也不宜停留在门诊部里了。根据以往在私立医疗机构十几年的经历，CT 检查的需求产生与门诊量的比例有多大？极少，可能只有 1%。

还有，高价值设备成本很高。不光前期采购的成本，维护成本也是大头。很多大型设备，若是两年免费维护，第三年开始，维护成本来了，根据设备成交价的百分比计的。假如说投资100万购买设备，第三年开始按照３－6%来收。即使设备没有发生质量问题，他们也要做维护的，这些成本你算进去了么？

还有检验科，检验科的设备要做质控的，质控耗材也是成本。这些做预算的时候都要考虑，是否有必要一定要配置，第三方检验平台运作已经很成熟了，可以考虑前期用合作的方式进行。

七、人员薪资成本

薪资福利，基本工资再加 40 ％的社保及福利，是人员成本。

假如有销售提成的员工，比如市场部，薪资结构就要不同搭建。

还有医生绩效提成也要有方案，上一篇已经说过了，要明确绩效考核的目的，千万不要把用绩效考核把团队弄散了，把人心弄凉了。

八、日常能耗水电煤

这块大概占总支出比约 20 －25％，仅供大家参考。基于项目业务范围不同占比也会不同。比如有层流手术室的门诊部，有大型设备，24小时不间断用电的，需要低温的控制的设施设备等就会比一般的全科诊所高许多。

九、市场分析

市场推广刚才说有很多机构占营收的50%，像医美、口腔有很多它的商业逻辑是靠推销的。　

常规医疗还是希望把这个预算倾斜在医生身上，让医生作为你最好的医疗机构的品质代言人，较为有效。让医生的服务产生口碑，成为诊所最好的推广。

项目计划初期需要先想好竞争对手是谁，跟谁竞争。比如诊所在直径 6 公里之内，一共有多少类似或相同的医疗机构，比如有 10 个，那么占的市场份额十分之一，但是 10 个里面与之相同的主要做妇科的，只有三个，就占1/3。估计目标人群数量的访问概率有多大？再来看竞争能力的强弱，另外两家具备的能力跟你具备的能力再比一下。

十、合作资源

合作资源包括有资金资源，技术资源、管理能力资源，团队资源，很多觉得只要有医生、有钱就可以了，其实不然。资金资源不是最要考虑的资源，你的服务能力及运营管理能力才是有价值的资源。

不是说因为运营管理提的比医生业务能力更重要，二者都重要，要分阶段。在机构筹建的时候，运营管理能力非常重要，但是运营了一段时间后趋于稳定，需要显现的是医疗技术能力。但是最后如何使得医疗技术及服务产生理想的营业收入还是要靠机构的运营能力。

省钱不等于赚钱

但省下预算外的钱，都是利润。

做预算必须基于经验及实际分析，每个项目都要做分析，通过互联网可以获取可参考的市场分析的大数据，分析以后，重资产投入计划，启动资金储备等再与运营计划目标进行匹配。

各类成本罗列

关于预算的要素分析这篇文章就不展开了，包括病人访问量，客单价，手术室利用率，诊所利用率，医院床位利用率，医生的时间利用率，营收构成，重资产投入，启动资金，经营范围，药品、能耗、开支、折旧、摊销和息税前利润，投资回报率等，预算都要考虑进去。

在医疗机构立项之前就要有充分的财务预算，到了规划设计阶段需要有清晰的业务模型。

省钱不等于赚钱，但省下预算外的每一分钱，都是利润。一家诊所只有前期建立了预算机制，才能真正帮助目标达成、计划实施、考核绩效等。

没有数据结果导向，都是空谈。不关注数据，就听不到数据背后的声音，容易拍脑袋决策。